Produktvarianten treiben die Kosten in die Höhe. Je mehr Varianten Sie für denselben Umsatz haben, desto höher sind Ihre Produktionskosten. Umgekehrt können Sie Ihre Kosten senken, wenn Sie die Anzahl der Varianten reduzieren. In diesem Beitrag gebe ich Ihnen einige allgemeine Anregungen, wie Sie die Zahl Ihrer Varianten reduzieren können. Ich hoffe, dies inspiriert Sie und hilft Ihnen, effizienter zu werden
Warum Varianten schlecht sind
Varianten erhöhen die Komplexität. Je mehr Produktvarianten Sie haben, desto mehr Teile müssen Sie beschaffen oder herstellen, verfolgen und auf Lager halten. Insgesamt erhöht sich dadurch Ihr Bestand. Es erhöht auch Ihre Schwankungen. Der Absatz von zwei Produkten in halber Menge schwankt proportional stärker als ein Produkt in voller Menge. Bei zehn Produkten mit einem Zehntel der Menge sind die Schwankungen noch größer. Die Auswirkungen dieser Schwankungen werden in der Industrie oft nicht richtig verstanden, aber sie verursachen eine Menge Ärger, vor allem das Risiko, dass die Teile ausgehen, aber auch das Risiko von Überbeständen. Außerdem erfordert die seltene Produktion eines Teils einen größeren Aufwand für die Arbeiter, um sich daran zu erinnern, wie es herzustellen ist, einen größeren Aufwand für die Einrichtung der Werkzeuge, usw. Es handelt sich um eine Skaleneffizienz, bei der ein Produkt mit geringen Stückzahlen viel teurer ist als ein Produkt mit hohen Stückzahlen. Daher ist die Anzahl der Varianten ein wichtiger Kostentreiber für die Produktion und Logistik.
Warum Varianten notwendig sind
Andererseits sind Varianten notwendig. Es kommt selten vor, dass ein Unternehmen nur ein einziges Produkt anbietet und alle Kunden mit dem gleichen Produkt zufrieden sind. Ein Beispiel wäre Leitungswasser. Sie erhalten eine Sorte Wasser, und das Wasserversorgungsunternehmen bietet Ihnen nicht die Möglichkeit, kalkarmes oder sprudelndes Leitungswasser zu wählen. Ein anderes Beispiel wäre, wenn der Anbieter eine enorme Macht über den Kunden hat. So gab es in der ehemaligen DDR für den Trabant nur sehr wenige Optionen, und dennoch warteten die Menschen im Durchschnitt siebzehn Jahre lang, um einen zu bekommen.
Aber die meisten Unternehmen bieten Varianten an, einfach weil der Kunde sie wünscht. Leicht unterschiedliche Produkte erreichen mehr Kunden und/oder mehr Marktsegmente und sorgen insgesamt für mehr Umsatz. Daher ist die Anzahl der Varianten ein wichtiger Faktor für den Umsatz.
Ein Kompromiss?
Hier muss man Kompromisse machen. Sind die Kosten für die Produktion einer Variante den Umsatz wert? Oder allgemeiner ausgedrückt: Deckt der Verkauf die Kosten, gibt es einen Gewinn? Es hört sich nach einer einfachen Lösung an, für jedes Produkt eine Rechnung aufzustellen und diejenigen zu behalten, die einen Gewinn bringen. Leider stoßen wir bei der schlanken Produktion auf ein weiteres, häufiges Problem. Es ist sehr einfach, die Einnahmen aus einem Verkauf zu berechnen. Viel schwieriger ist es, die Kosten für die Produktion des Produkts zu berechnen. Vor allem die Auswirkungen von Schwankungen und seltenen Produkten lassen sich kaum in Zahlen fassen. Die Kostenrechnung endet daher oft mit einem Umsatz, welcher die (weit unterschätzten) Kosten übersteigt. Es ist nicht hilfreich, dass die Kostendaten möglicherweise veraltet sind und aus Zeiten stammen, in denen sich das Produkt gut verkaufte und erhebliche Skalenvorteile hatte. Insgesamt verliert die Fertigung oft den Kompromiss mit dem Umsatz, weil sie die Kosten für Schwankungen nicht messen kann.
Wie man Varianten reduziert
Um Varianten zu reduzieren, müssen Sie jedes Produkt, das Sie verkaufen, betrachten und überlegen , ob sich die Produktion noch lohnt. Dies ist ein langsamer Prozess, der Zeit und Entschlossenheit erfordert. Beginnen Sie diese Analyse nicht mit den Rennerprodukten – diese werden Sie wahrscheinlich behalten. Beginnen Sie stattdessen mit den Produkten, die sich am wenigsten verkaufen – diese haben die besten Chancen, auszulaufen. Unten sehen Sie ein Balkendiagramm von 100 (fiktiven) Produkten mit ihrer Verkaufsmenge, sortiert vom meistverkauften zum am schlechtesten verkauften Produkt. Die Linie ist die kumulierte Anzahl der Verkäufe (andere Skala). Wahrscheinlich haben Sie ähnliche Pareto-Diagramme schon einmal gesehen. Sie werden wahrscheinlich feststellen, dass 80 % Ihres Umsatzes auf etwa 20 % Ihrer Produkte entfallen. 
Schauen Sie sich also zuerst die Produkte an, die am wenigsten Umsatz machen. Können Sie diese eliminieren? Bei diesen Produkten handelt es sich oft um gescheiterte Produkte, um Produkte am Ende ihres Lebenszyklus oder um das Ergebnis früherer schlechter Produktentscheidungen. Dies wird höchstwahrscheinlich immer ein Kampf mit den Verkäufen sein, die daran gemessen werden, wie viel sie verkaufen. Wie bereits erwähnt, haben Verkäufer den Vorteil, dass sich die Einnahmen viel leichter messen lassen als die Kosten. Aber wenn man von einer neutralen, fachlichen Diskussion ausgeht (ja, ich weiß, ich bin ein Optimist), dann sollte man die erzielten Einnahmen mit den Kosten vergleichen, einschließlich einer Schätzung der zusätzlichen Kosten aufgrund von Schwankungen und mangelnder Größenvorteile. So erhält man eine Vorstellung davon, ob das Produkt sich noch lohnt.
Allerdings verkaufen Sie selten nur einzelne Produkte. Wahrscheinlich haben Sie eine Familie von ähnlichen Produkten. Die Frage ist, was der Kunde tun wird, wenn das Produkt nicht mehr erhältlich ist. Geht der Kunde zur Konkurrenz, oder wird er auf ein anderes ähnliches Produkt aus Ihrer Produktpalette umsteigen? Leider haben Sie hier noch weniger verlässliche Daten als bei der alleinigen Kosten-Nutzen-Analyse. Niemand weiß wirklich, was der Kunde tun wird, bevor es es tut. Es kann sein, dass die Produktion argumentiert, dass es viele gute Alternativen gibt, während der Vertrieb ebenso enthusiastisch argumentiert, dass der Kunde niemals wiederkommen wird. Es ist eine schwierige, auf Bauchgefühl basierende Entscheidung.
Darüber hinaus kann es noch andere Überlegungen geben. Haben Sie einen wichtigen Kunden, der auf diesem Produkt besteht? Ich hatte einmal einen solchen Fall, in dem ein Großkunde ein sehr exotisches Produkt nur selten kaufte. Er war sogar der einzige, der dieses exotische Produkt gelegentlich noch kaufte. Dennoch bestand der Kunde auf dieses Produkt und drohte damit, zu einem Konkurrenten zu wechseln, wenn es nicht mehr erhältlich sei. In diesem Fall ist es sinnvoll, weiter zu produzieren. Oder ganz allgemein: Gibt es externe Faktoren, die dieses Produkt erfordern? Abgesehen von einem Kunden kann das Produkt auch erforderlich sein aufgrund staatlicher Vorschriften, vertraglicher Verpflichtungen oder einfach, um Ihren Konkurrenten zu ärgern.
Insgesamt ist es eine schwierige Frage, zu entscheiden, welches Produkt man streichen und welches man behalten sollte. In meinem nächsten Beitrag werde ich mich auch mit der damit zusammenhängenden Frage befassen, wie man die Anzahl der Teilevarianten in Produkten reduzieren kann. Also, gehen Sie raus, streichen Sie Ihre ineffizientesten und umsatzschwächsten Produkte und organisieren Sie Ihre Industrie!