标准（第4讲）：如何制定标准（续）

现代制造业的基石之一就是标准。但标准并不好写，而且糟糕的标准会使事情变得更糟。在上一篇文章中，我开始介绍如何制定标准，这篇文章将继续这个的话题。

标准中不应有多种可能性

标准中不应有多种可能性，这使标准更易于理解。如果你的标准中有”如果是情况A，就做X，如果是情况B，就做Y”，这就使标准变的复杂。当然在流程性工作中不可避免有“如果…就…”的情况或有类似的分支，但这些分支使用的越少越好。特别对于标准化作业（例如在装配或制造中的标准），任何分支都会导致mura（不均衡），会导致节拍时间的波动。但我们也不可能避免没有分支，尤其是装配或制造标准化作业以外的那些标准，但要尽量控制这些分支，让它越少越好。

让标准执行者参与标准的制定

让标准的执行者参与到标准的制定过程中来，我在上一篇文章中提到过这一点（我会在后面探讨检查标准是否起作用时再次提及）。建立标准就需要让员工（标准执行者）积极参与进来，对你来说可能通过Excel、专业软件或纸笔等，很容易就能写出一个标准，但要记住新标准或该井标准都要及时的通知到员工。这有助于后面标准的改进，因为员工通常会很快抓住导致问题发生的任何细节或告知标准制定者标准是否可用。

标准应该由一个接近这个标准对应过程的员工来编写，并且这个员工有能力完成这个结构性的文档。当然我们也必须让更接近这个过程的员工（标准的执行者）参与进来，就算这些员工可能不识字。

不要忘记标准的抬头

标准的关键部分，尤其是工作标准，通常是工作的执行步骤。但也需要关注下标准的框架，标准还应该包含以下一些内容（通常在页眉或页脚）：

标题：标准的名称。
标准的范围：该标准属于哪个部门，以及该标准适用于哪个零件或设备。
版本号和日期：作为持续改进过程的一部分，标准最好经常被更新，相应的也需要跟踪它的版本号。如果你参观一个车间，标准上的日期也能够帮助你了解这个车间的持续改进的现状。
索引号：特别是当标准需要被集中管理的时候，每个标准应该有一个唯一的编号（包含版本号），以便能够快速索引。
负责人：应该指明标准的负责人，甚至可以包含 “创建人”、”确认人”和”批准人”或类似的名称以及相应的创建，确认和批准的时间。

一般来说，标准尽量使用一致的页眉或页脚，如果有太多的格式，会让人混淆。

标准生效前的测试和改进

当你已经写好了标准（或写完第一个版本），下一步就是确认标准是否真的有效，这一步非常重要，这就是PDCA中的”Check（检查）”部分。把标准交给以后真正执行它的人，让他们试一试新标准。如果把标准交给是对这个过程非常了解的人，会特别有帮助，如果这个人还参与了标准的制定，那就更有帮助了。

理想情况下，新标准在生效前要试跑几次。试跑多少次取决于实际情况，特别是取决于标准被执行的时长。例如在装配线上，每60秒完成一个零件（或每60秒重复一次标准），这个标准可以很容易被试跑15次、30次或更多。如果这个标准是一个车间换型标准，每年只被执行10次，那可能只能试跑一次。标准被试跑的次数越多，标准后面出现的问题就越少，标准执行起来也会更容易。

试跑标准时，记录下标准哪些部分是有效的，哪些是无效的或感觉上有些问题，这些点都是在标准生效前需要被关注和改进的。有可能运气好，试跑时找不到任何问题。但你也可能会发现一些问题，这些问题在标准被广泛使用之前必须被解决。如果能在标准生效前多跑几个PDCA循环，那么这个标准会更无懈可击。制定标准的人有责任为标准的最终使用者提供一个好的工作标准，标准制定时任何的马虎都会导致以后标准执行时的大麻烦。

向员工传授标准

一旦你确定标准没问题了，标准就可以被推广使用了。这部分主要讲传授员工如何使用标准，这里遵循通用的培训方法。培训也取决于员工对该工作（标准）的了解程度，如果员工对工作很了解，而新标准只是一些小改进，那么就只需要在他们试跑前解释下改进点以及为什么会有改进。

如果员工是第一次接触该标准，则必须接受完整的培训，那么我的另一篇文章《企业内部训练-工作指导》会对你有帮助。下面这张卡片是关于如何指导员工工作的四步法培训的总结。像任何培训一样，标准的培训也需要培训记录，或者培训后需要更新员工的技能矩阵。还有就是不要忘记过一段时间之后再确认下员工是否真的遵守了标准。在下一篇文章中，我将更详细地介绍如何使用和改进标准，这也有许多种方式。现在，走出去，改进你的标准！组织你的行业！

系列文章

参考文献：

非常感谢Osamu Higo撰写的优秀文章《Crucial Misconceptions on Lean – Standardization》，它激发了我写标准这个系列的文章。