Hoshin Kanri和Kanri Noryoku项目：让丰田恢复活力

在我之前的文章中，我解释了Hoshin Kanri原理。本篇文章探讨了丰田如何将Hoshin Kanri作为其整体管理结构的一部分，丰田公司于1979年开始实施这一计划，当时董事Masao Nemoto启动了Kanri Noryoku 项目（管理能力プログラム），简称为KanPro。

定义

Hoshin Kanri这个词来自日语，它被写成方针管理。前面的单词是方针（hoshin），也可以理解为政策，计划，路线，原则，目标，指南针等。第二个词是管理（kanri），表示控制，管理。因此，字面意思为方针管理，在精益管理中，它也经常被翻译为政策部署（Policy Deployment），或者是方向管理（Compass management）。与之对应的，就是我们也能够经常听到的日常管理（Nichijou Kanri）。

在Kanri Noryoku项目中，Kanri（管理）与Hoshin Kanri是一个意思。Noryoku（能力）代表能力或教员。プログラム是日语片假名，意思为“项目”。因此，Kanri Noryoku项目完全是一个管理能力提升计划，这是Hoshin Kanri背后真正的目的。

丰田为什么实施Kanri Noryoku项目

目标管理

从历史上看，Hoshin Kanri实施初期就是我们现在所说的目标管理（MBO，management by objectives）。目标管理从最高层的具体目标开始，然后往下制定每个层级的目标。这个想法的初衷是个人目标都支持最上层的目标，公司的方向是统一的。

目标管理是由管理大师彼得-德鲁克（Peter Drucker）在他1954年的管理的实践这本书中首次使用的，但这个想法的雏形，至少可以追溯到1926年。

全面质量控制（TQM）和Hoshin Kanri

在丰田开始实施全面质量控制（TQM）之后不久，大约在1963-1964年左右，他们也开始接受目标管理这个概念。然而，丰田发现，目标管理远没达到他们的期望。因此，他们将目标管理与PDCA（计划、执行、检查、行动）相结合，对其进行了优化。这就是所谓的Hoshin Kanri。随后，丰田推出了一项名为“跨职能管理”的计划。这旨在利用矩阵将不同部门（产品规划、设计、准备、采购、生产和销售）与不同职能（质量、成本、技术研发、生产、销售、人力资源）结合起来。Hoshin Kanri是这个跨职能管理的一部分。

请注意，这是丰田的Hoshin Kanri的起源。也有一些其他说法，例如普利司通轮胎公司在1965年将戴明奖获奖公司的计划技术命名为Hoshin Kanri；另一个来源声称是由日本惠普公司在1976年提出。一位日本教授Yoji Akao(1928-2016)也自称是“Hoshin Kanri”的创始人。具体最早起源于哪，我也不清楚。

Kanri Noryoku项目：让Hoshin Kanri重生

Hoshin Kanri继续沿着这个跨职能管理走来。然而，在1973年石油危机之后，丰田开始懈怠，他们对全面质量控制的关注度下降了。在他们获得戴明质量奖的十年后，他们的专注力正在减弱。管理层陷入了日常的争吵中，失去了对全局的关注。如果这听起来很熟悉，那就对了。我个人觉得，如果公司的领导层格局够大，公司能从中受益。

作为回应，1979年，负责质量控制的主任，内本正夫（Masao Nemoto），推出了一个名为Kanri Noryoku（管理能力プログラム）的项目，通常简称为KanPro。

由于这个Kanri Noryoku项目，内本正夫被认为是丰田最伟大的员工之一，与大野耐一可相提并论。他很早就参与了丰田公司的全面质量控制，他于1982年作为高级常务董事退休。

丰田公司的2000多名主要管理者必须在A3纸上制定他们自己的Hoshin Kanri。他们必须思考他们最重要的目标是什么，为每个目标制定一个行动计划，实施它，然后检查它是否有效。在这里（再次）你会发现PDCA（计划、执行、检查、行动）对丰田的成功是如此重要。经理们需要接受以下培训：

如何使用PDCA（不仅是理论，而且是在实际中正确使用它）
如何识别关键问题和难题
如何制定目标
如何制定改进计划
如何实施
如何分析结果
如何检查员工的 Hoshin Kanris
如何使用A3表，包括如何使用A3表为管理层做报告

每隔6个月，他们需要向上级老板汇报Hoshin Kanris。汇报的重点是问题的原因（而不是像西方国家那样，重点是找人背锅）。特别是鼓励汇报在执行过程中犯的错误，因为这些都是宝贵的经验。管理层的主要职责之一就是培养他们的下属。

Kanri Noryoku项目为Hoshin Kanri重新注入了活力，同时也强化了A3在项目管理中的使用。在这个项目中，所有的演示都必须使用A3纸，这有助于提升关注力。Isao Yoshino把这比作在演示中做5S（参考文献见文末）。此外（与PowerPoint不同），A3可以使所有的要点都展示在一面纸上。

Kanri Noryoku项目的输出

虽然Kanri Noryoku项目本身只持续了两年，但它对丰田公司产生了持久的影响。它使丰田公司焕然一新，并帮助管理人员提高了他们的专注力。这种方法慢慢的在所有层级中使用。它继续用于培养员工。丰田的经理们并不害失败，也不会因为失败而受到惩罚，他们被鼓励这样做（尽管不幸的是，随着现任首席执行官的到来，这种情况似乎正在发生变化）。幸运的是A3从那个项目之后就在丰田站稳了脚跟。

参考文献

关于Kanri Noryoku项目的文章很少，在写这篇文章时，我参考了以下文献：

Toyota Leadership Lessons: Part 7 – Insights into how “respect for people” & “continuous improvement” became the pillars of the Toyota Way ，由Katie Anderson在她的博客上发表。 Katie还与Hoshin Kanri大师Isao Yoshino一起进行日本考察旅行。如果有兴趣，请查看她的博客。
Isao Yoshino reflects on the role of management at Toyota, 这是Planet Lean上对Isao Yoshino的采访。2018年在葡萄牙举行的ELEC会议的研讨会上，我也直接向Isao Yoshino先生讨教学习。
How the A3 Came to Be Toyota’s Go-To Management Process for Knowledge Work by John Shook and Isao Yoshino.

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Translated by Xie Xuan