丰田用巧妙的标准作业图表来设计员工的工作。在我的上一篇文章中，我们介绍了工序能力表，用来确定可用产能。在这篇文章中，我们将讨论 “著名的三张表”中的第二张，即标准作业组合表，定义员工的作业步骤。随后的一篇文章将介绍标准作业布局。
简介
标准作业组合表规划了一个工作周期内一个员工的工作内容。它主要用于手动作业，而且工作内容对于每个工件来讲（几乎）一样的。有个特别好的例子就是装配工艺，当然也包括其它的手动过程，只要这些过程是重复发生的。下面是这张表的一个示例。不要担心它复杂，我们会一点一点地来分析这张表。 
表头
表头包含一些基础信息，如零件名称和零件号以及日期。我把标题放大些，我们来看看里面具体的内容（为了便于阅读，我分成两行显示）。 
表头里的过程（Process）是指该标准所适用的生产过程。根据实际情况，可能是整条生产线或某个生产单元，或生产过程中的某一段，或某台设备，甚至是某台设备的一部分。这张表内记录了员工必须完成的每个工作步骤。每张表只代表一个员工的工作内容，如果一条产线有多个员工，每个员工需要一张单独的表。
客户节拍时间（takt time）是员工的目标速度，指员工每隔多少秒就得完成一个工件。这边需要注意的是，客户节拍时间（takt time）是平均速度，而节拍时间（cycle time）则是理想速度。这两者之间的差异是各种的浪费（或损失）的时间，如故障、中断、缺料等。它们之间的差异也就是OEE。如果产线的OEE是80%，那么由于前面提到的各种不可预见的浪费，会损失20%的时间。欧美国家在这种情况下，会把节拍时间（cycle time）定义为客户节拍时间（takt time）的80%，通过这种方式确保最终的产出。日本丰田并不这样做，而是使用临时的非计划加班来追赶产量（也就是说，如果员工达到了目标产量，他们可以提前回家了），这样做会使生产计划变得更容易，但根据不同国家或公司的法律法规和工会的要求，不是所有公司都可以这么做。因此我们通常使用比客户节拍时间（takt time）更快的速度来生产，即节拍时间（cycle time）。你可以自己决定使用哪个时间作为你的目标节拍时间，在画这张表的时候需要注意这点。
每班的需求量是当班可用工作时间除以节拍时间（客户节拍时间或cycle time，根据你实际使用的目标节拍时间而定）。在上面的例子中，它是一个七小时可用的班次（或25200秒）除以每个零件63秒，每班为400个零件的可用产能。
数据栏
数据栏列出了需要工作步骤，这些步骤需要按作业顺序排布。它还包含每个步骤的手动作业时间和纯设备时间，以及不同步骤之间的行走时间（如需要）。添加数据很简单，但如何获得这些数据非常有挑战。如果你有现成的数据，检查和确认下数据是否正确，是否符合最新的标准。如果你有现成产线可以测量，而且工会也允许的话，那么可以直接在车间里采集和确认这些信息。 
底部有一行是手动工作时间和行走时间的总和。我没有忘记算设备的总时间–因为在这里这个数据不重要，设备总时间和我们接下来要分析的内容不相关！相反，这里有一个单元格可以加上等待时间（Waiting），这是在这张表格的主要部分完成后再算的。手动作业、等待时间和行走时间的总和就是员工所需的时间，这个结果应该等于最后的目标节拍时间。
组合表
接下来我们来看这张表有趣的部分：组合表。在这里，你将不同的时间以图形的方式添加到这张Excel表中。下面是一个例子： 
基本图例
不同的图形代表不同的信息。下面是一个非常简单的组合表用到的图形的概览，图里面被用黑色突出显示的部分对应文字内容。这些是最重要和基本的符号，后面还会讲一些其它符号。 
- 节拍时间（Takt Time）用一条上下直线表示，员工的所有工作（手动工作或行走等）不得超过这条线。
- 手动作业（Manual Work）用黑色实心的矩形表示，长度代表手动作业的时间。这是员工必须做的工作，可以员工自己手动完成，也可以借助设备一起完成。
- 设备作业（Machine Work）用虚线或点线表示。这是指设备独立于员工的时间。如果通过设备和员工一起完成的工作（如手动钻头），则属于手动作业时间的一部分。
- 行走时间（Operator Walking） 用折线表示。这条折线还显示了员工行走时长。这个时间很难测量，但一个经验法则是，员工在一秒内可以走两步。另一个经验法则是，任何超过两秒行走的距离都是太远了，可以考虑重新布局设备。折线可能在电脑上很难画，但在丰田这张表格是设计成手画的，手画其实更好。如果员工只在一个工位操作，可能就不需要行走。
- 等待时间（Operator Waiting） 用一个空心的矩形框表示，其宽度代表持续时间（或有时使用双箭头<–>）。如果员工在完成工作后，和节拍时间（最后的黑线）之间有剩余时间，就会发生等待，这通常是在整个工作周期的最后部分。但也可能由于技术原因在操作过程中间有额外的等待时间（如插接零件，等待设备确认，按按钮开始等）。如果可能的话，要尽量避免等待时间，因为它是七种浪费中的一种。
扩展图例
丰田还有三个符号，在我看来这些额外的符号可能并不完全需要，下面我们一起来看下：
Nagara开关 边走边启动（Start while Walking）是指员工在行走时按下一个开关。这些通常是所谓的Nagara开关，用手一拨就可以启动，这其实可以并到前一个过程中。如果这是属于两个过程之间的一个单独动作，仅需要启动下设备，那么这个符号是有意义的。但如果是这种情况的话，为什么不根据过程的状态自动启动设备呢？
- 边走边作业（Work while walking）表示操作者边行走边完成一些手动工作（如把两个零件放在一起）。我觉得这也可以简单地用基本图例中的折线表示。
- 多点操作（Multi-Point Operation）表示一个过程中的某个工作要执行多次。例如你需要在启动设备之前给一个零件加上三个螺丝，你就会在手工作业的矩形框上写上”3″。这也可以通过基本图例来实现。
在我看来，这三个额外的符号并不完全需要，大家知道即可。和大多数精益生产的方法一样，我们的目标不是为了单纯地遵循一些指导准测（PDCA除外），而是要取得改进效果。使用对你有意义的符号，如果你认为有必要，也可以自己设计新的符号，但最重要的是最终能够实现你的目标。
提示和技巧
有一些提示和技巧可以帮助你使用这张表。如果设备时间超过了目标节拍时间，这不是问题，在这种情况下，设备时间会在”周期开始时”继续进行（即如下图右图所示，从图表的开头记录设备到周期末未完成的时间）。 
你也可能会遇到有多个步骤的工作，甚至所有的步骤都在同一个位置完成，即员工在完成这些步骤地时候不需要行走。我知道丰田公司在图表中对这种情况有三种不同的可视化方式。这三种方式都为每个子步骤设置了单独的线条，具体见下图。 
第一种方法是简单地为每个工作步骤设置一个单独的矩形框，并以垂直线连接这些矩形框，而不是以折线行走，我个人比较推荐这种方式。第二种方法是用一个长矩形框涵盖所有内容，并在下面为子步骤再画小矩形框。最后一种方法也可以画一个长矩形，在框下面写上子步骤的编号以及竖线区分下。
你可能会想，为什么丰田有三种不同的方法来做同一件事。我相信丰田的这种方法只是一种指导，如果需要你也可以根据自己的目的设计更多地图例。这张表不是宗教教规，而是一个工具，你可以根据自己的目的来设计和调整。让这个工具适应你的需求，而不是你去适应这个工具!
有时你可能会遇到这样的情况：只有在完成两个独立的手工步骤后，设备才能启动。在这种情况下，设备开始的虚线只有在这两个步骤完成后才能开始。
在其它一些情况下，员工可能要在这个循环的工作完成之前回到前一个步骤，这时候只需画一条向上的折线，代表员工走回前一道工序。数据栏可以有关于子步骤所需时间的额外信息（例如，”2 / 2 “表示在该步骤的第一个矩形框有两秒钟的手动作业，第二个矩形框内也有两秒的手动作业）。类似的情况也适用于设备时间和行走时间。
最后，可能有连续运行的设备的情况（如洗衣机，烘干机）。这用一条虚线”设备时间”来表示，从开始延伸到整个周期结束。
标准作业组合表的好处
标准工作组合表有两个目的。首先，它可以帮助你把工作标准化，并为员工的周期工作设计一个步骤顺序。
更重要的是，它能帮助你改进操作。在这个过程中，行走和等待时间是清晰可见的，总的行走和等待时间也在数据栏的底部加总，因此这有助于把浪费从工作中识别出来。另外一个不太明显但也可以优化的是步骤本身，看看是否可以减少移动距离（手、眼睛等），例如把工件和工装放得更靠近一点。
供读者下载
在这个关于丰田标准作业的系列文章中，我使用和展示的这个Excel电子表格，我在下面提供了Excel和PDF链接，方便大家下载使用。这两份文件都是根据知识共享CC-BY-SA 4.0协议提供的，你们可以自由使用它们，但使用时也请注明出自于AllAboutLean.com及我的名字。
这是一篇较长的文章，但我确实喜欢这种简单方法。希望它能对你的日常工作有所帮助。现在， 走出去，确保你的员工能有周期性的工作！组织你的行业!
PS：我是在C2U Lean Leadership Training in Japan以及Michel Baudin那里了解到这些信息。
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Translated by Xie Xuan