在管理或增加产能时，瓶颈的识别和管理很重要。在本系列的第一篇文章中，我谈到了基本原理和如何提高设备利用率。这第二篇文章我们会谈计划对产能的影响。第三篇文章探讨瓶颈的隔离和产能的提升。 快速回顾下瓶颈管理的整体结构。在这篇文章中，我们将讨论计划的影响。 
识别：瓶颈在哪？是否移动？长期还是临时瓶颈？根本原因？
设备利用率：利用率最大化，利用可用时间。
计划：生产正确的产品！越晚确定计划越好，小批量，均衡。
隔离：其他工序不能拖慢瓶颈工序。通过库存隔离。
产能：提高瓶颈产能，加快瓶颈速度，提高瓶颈可用性。
计划和物料流
系统的生产计划可以通过不同的方式来影响整体产能。在短期内，必须生产合适的产品。从长远来看，可以均衡产能来应对季节性瓶颈。
使用拉动系统
最大限度地利用瓶颈的一个关键是生产合适的产品。但在大多数行业中–也可能在你所处的行业中–“正确的”产品变化的很快。一些客户可能会取消订单，其他关键客户可能会突然增加紧急订单。当然更重要的是，你老板可能随时打电话告诉你现在最重要的是什么。 这听起来熟悉吗？ 
总而言之，最紧急的产品可能每天都不同。生产系统需要有足够的灵活性，以应对这些变化。因此，最好能尽可能晚地决定将瓶颈产能用于生产什么产品！
就其本质而言，因为瓶颈是最慢的工序，作业将堆积在瓶颈前面。如果使用推动系统，作业将在堆积在瓶颈工序前面。当有作业被添加到系统中时，任何优先权规则可能早已不起作用。
因此，在推动系统中，你更有可能错误地生产优先级更低产品。这时候建议使用拉动系统来控制你的瓶颈！当然，事实上几乎任何生产系统都能从拉动系统中受益（使用看板，CONWIP或类似的系统）。拉动对瓶颈有帮助，当系统有产能时就能通过拉动系统确定生产的优先次序。
如果拉动系统是使用看板的按库存生产的系统，那么它就会自动优先排序。如果拉动系统是按订单生产的系统，这种系统不会有库存，在这种情况下，看板只是一个释放新作业的信号。当这样的信号出现时，应该从待完成作业中挑选最紧急的作业。
使用正确的拉动系统
如果你有一个看板系统，那么你已经通过了瓶颈的第一道关卡。如果瓶颈不经常转移，可以对系统进行微调。如果系统有多个工序组成，那么可以用不同的方式来设置看板循环。(参见什么时候使用FIFO，什么时候使用超市的十条规则）。
例如，在一个有三个工序的生产系统中，你有四种选择可以将看板循环起来，如下图所示。你可以做（1）一个大循环，（4）三个小循环，（2+3）一个中等循环和一个小循环。
但对于瓶颈工序，你需要尽可能晚地决定要生产的型号。当客户来生产信号时，需要以最直接的方式将信号传递给瓶颈，然后尽可能快地将产品送到客户手中。因此，在下面的四个选项中，有一个是优于其他选项的，区别不大，你怎么看？下面的四个选项中，哪个系统最好？ 答案见文末。 
批量大小
同样地，批量大小也会影响瓶颈。一般来说，批量越小，就越能紧跟客户的需求。当然如果换型时间不是零，你可能不希望频繁地换型。而且也不应该过于频繁地转换，因为这可能生产出错误的产品。(参见SMED 关于改善换型时间）
在左边的例子中，批量大小为3。如果你想满足客户的紧急需求，无论你生产什么，你都会生产一些不需要的物品。如果你生产红色的三角形，在批量为3的情况下，你将有一个多余的三角形。
同样，如果你生产蓝色的圆或绿色的方块，你将多生产两个客户不需要的圆或方块。在批量为3的情况下，你不得不将宝贵的瓶颈产能浪费在当时无客户需求的产品上。
想象一下，同样的例子，批量大小是1。在需求完全相同的情况下，现在你可以完全按照客户的需求来生产，而不是多生产客户不需要的产品。你生产两个三角形，一个圆形和一个方形。瓶颈的产能没有被浪费。
总的来说，较小的批量通常可以使生产更容易满足客户的实际需求，减少浪费瓶颈产能来生产不需要的货物，只是为了达到你的批量大小。
季节性
许多行业有季节性的客户需求。在一年中的某些时候，需求很高，但在其他时候却很低。下面的图片可能是一个冬季运动装备制造商的需求。当欧洲人为即将到来的冬季购买装备时，需求在秋季和初冬达到高峰。春季和夏季的需求下降，此时除了澳大利亚人之外，很少有人购买滑雪板。(澳大利亚人喜欢娱乐和运动，但他们的需求数量不足以弥补北美和欧洲的需求不足）。 
如果你是一个冬季运动装备的制造商，你可以投资足够的设备，以便有足够的产能满足高峰需求，但这将非常昂贵。更常见的是，无法获取足够的产能来满足高峰需求。替代的方法是，在低需求时生产高需求时的商品。
下面是另一个练习，有四个选项，说明如何利用淡季的可用产能来处理季节性需求。在这些例子中，缺乏产能的时间段（红色）用之前和/或之后可用的产能（绿色）来补足需求。在这些选项中，有两个主意非常糟糕，一个很麻烦，还有一个是我喜欢的方案。你知道是哪一个吗，为什么？点击这里，跳到本篇文末答案。 
顺便提一下，确保你在非旺季时能使用产能来生产你的高频型号，即你确定能够在旺季销售掉的产品。如果生产非常规型号，你将很难确定具体需求，风险也比缺料或过剩要高得多。
在任何情况下，计划和组织物料流将有助于管理瓶颈。而且上述这些方法通常并不昂贵（与购买新设备相比），而且可以更快地实施。因此，这是我处理瓶颈问题的第二种方法，除了上一篇文章中描述的提高设备利用率之外。在下一篇文章中，我将谈论更昂贵及缓慢的瓶颈隔离和增加产能 的方法，然后结束这一系列关于瓶颈管理的文章。
下面是上面练习的答案。
上述练习的答案
答案：哪种看板循环是最好的
在上面的例子中，选项（3）是最好的。看板直奔瓶颈而去，没有延迟。在零件通过瓶颈后，零件直接到达价值流的最后一个超市，再从那里到客户。
选项（4）很糟糕，因为来自顾客的信号在到达P2之前必须通过P3的循环。同样地零件有可能在P2后面的超市里等待。
选项（1）也需要更多的时间。虽然零件从P2到P3，再到客户那里的延迟时间最小，但看板循环包括P1，因此需要更长的时间。
最后，方案（2）是最糟糕的，因为看板首先要通过P3的整个循环，然后再通过P1的大循环才能到达P2。在生产之后，该零件有可能在P2后面的超市里继续等待。
答案：如何处理季节性需求
在这四个例子中，选项（2）是最好的。但让我们从其他选项开始。
选项（3）可能是最糟糕的，因为当你生产出来产品的时候，季节需求已经过去了。不仅错过了销售，而且还得租用仓库存储货物，直到下一季。(请注意，总会有些例外，例如一些高科技行业的垄断者可以负担得起让顾客等待他们的产品，在这种情况下选项（3）是可行的。)
选项（1）好不了多少。你在旺季前生产一些库存，可以在旺季卖掉这些产品。然而，在旺季之后再生产一些产品，就会出现和选项（3）一样的问题，对这个季节来说太晚，对下一个季节来说太早。
选项（4）乍看之下不错。用选项（4）使库存最小化。但在许多情况下，会破坏你的供应链。首先，你的整个组织必须在几天内将其产量增加一倍。虽然你可能可以通过延班或者增加班次来增加产能，但你的供应商可能不行。
这种情况，不仅是你要做这个产量跳跃，整个供应链都要跟着一起做。这种情况下，难免有供应商会把事情搞砸，他们可能认为你不是他们最重要的客户从而根本不关心你的需求(如果你问你的供应商你是否重要，当然你是他们最重要的客户，就像所有其他客户一样）。只要考虑一下你和同事在茶水间是如何谈论你自己的一些客户的）。
因此，你可能会得到你需要的大部分材料，但不是全部。不幸的是，如果只缺少一个零件，你就无法生产。你会因为缺少一个零件而错过生产时机，同时你还得找地方存放所有其他按时到达的零件。这很糟糕!
自然，也有一些例外情况。如果你是一家小公司和/或只使用通用零件，你的供应商甚至不会注意到你的产量增加了一倍，这种情况下这种计划能够起作用。或者如果你对你的供应链有完全的控制，比如一个拥有自己的粘土坑的砖厂。但其他任何影响整个供应链的行为都应该三思而后行。
我的首选方案是选项（2）。它与选项（4）类似，但有一个逐步增加的过程。供应链有可能能够接受这种缓慢的增加。此外如果你的需求预测更准一些，你可能还会多生产一点。总的来说，对大多数公司来说，这种计划会更容易一些。
Translated by Xie Xuan