Wenn wir über schlanke Produktion sprechen, konzentrieren wir uns oft auf die Werkzeuge wie Kanban, 5S, SMED und viele mehr. Schwieriger zu begreifen ist jedoch die zugrunde liegende Kultur und Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung und des PDCA. Ein Teil dieser Kultur ist das, was man die Soft Power („weiche Macht“) des Toyota-Produktionssystems nennen könnte. Es handelt sich dabei um eine Form der Entscheidungsfindung, die im Gegensatz zur „harten Macht“ der Hierarchie steht, die in westlichen Unternehmen üblich ist. Werfen wir einen Blick darauf:
Harte Macht
Harte Macht ist Entscheidungsmacht, die durch die Hierarchie begründet ist. Letztendlich trifft der Chef die Entscheidung und die Mitarbeiter müssen sie akzeptieren, egal ob sie sie wollen oder nicht. Dies ist auch der formale und legale Ansatz, da der Chef die Autorität hat, Entscheidungen zu treffen, auch wenn die Untergebenen nicht einverstanden sind. Der Vorteil dieses Ansatzes ist seine Schnelligkeit. Es geht schneller, wenn eine Person sich eine Meinung bildet und eine Entscheidung trifft, als wenn zehn Personen dies tun.
Schwächen der harten Macht
Allerdings hat diese harte Macht auch ihre Nachteile. Zum einen sind die Weisheit und die Erfahrung einer Gruppe in der Regel größer als die Weisheit und die Erfahrung eines Einzelnen, ganz gleich, wie viel mehr Geld er verdient und wie viel größer sein Schreibtisch ist. Daher trifft eine Gruppe, die sich auf eine Entscheidung einigt, in der Regel bessere Entscheidungen als ein Einzelner.
Ein zweiter Nachteil einer einseitigen Entscheidung des Chefs ist jedoch, dass die Mitarbeiter möglicherweise nicht zustimmen. Rein rechtlich gesehen müssen sich die Mitarbeiter damit abfinden, denn sie sind rechtlich verpflichtet, die Anweisungen ihres Chefs zu befolgen. Aber nur ein Narr würde glauben, dass dies absolut wahr ist. Auch wenn es nicht im Rechtssystem verankert ist (das in der Regel von den Vorgesetzten verfasst wird), gibt es für die Beschäftigten eine Vielzahl von Möglichkeiten, den Entscheidungen ihrer Vorgesetzten zu widersprechen und sie auszubremsen. Das reicht von der Verschleppung bis zum Dienst nach Vorschrift (wahrscheinlich das Schlimmste), von Meckern hinter dem Rücken des Chefs (wahrscheinlich das Häufigste) bis hin zu vielen anderen Formen der Behinderung aufgrund mangelnden Engagements und eines Verlusts an Moral.
Soft Power in Japan
In Japan und bei Toyota werden Entscheidungen oft (aber nicht immer) auf sanfte Weise getroffen. Anstatt den Mitarbeitern und Untergebenen eine Entscheidung aufzuzwingen, wird mehr Wert darauf gelegt, sie mit ins Boot zu holen. Dies ist zum Teil auf die japanische Tendenz zur Risikoscheu zurückzuführen, denn man will sicherstellen, dass es keine Überraschungen oder Widerstände gibt, wenn man eine neue Entscheidung vorschlägt. Im Folgenden habe ich einige japanische Begriffe im Zusammenhang mit diesen weicheren Ansätzen aufgeführt.
Nemawashi
Nemawashi (根回し) ist japanisch und bedeutet „Vorarbeit leisten; Manöver hinter den Kulissen; Prozess der Konsensbildung“ Dabei handelt es sich um einen informellen Prozess, bei dem man mit Menschen spricht, sie für die eigene Idee erwärmt und ihnen zuhört, um ihr Feedback zu erhalten und ihre Bedenken aufzugreifen. Ziel ist es, ihre Zustimmung zu erhalten, bevor eine Änderung formell vorgeschlagen wird. Die endgültige Abstimmung ist dann hoffentlich nur noch eine Formalität, da alle (oder die meisten?) Seiten bereits vorher zugestimmt haben. Das macht es auch einfacher, mit Meinungsverschiedenheiten zu arbeiten. Wenn eine andere Person die Idee vor allen anderen formell ablehnt, ist es für sie viel schwieriger und möglicherweise mit einem größeren Gesichtsverlust verbunden, ihre Meinung zu ändern. Eine informelle Ablehnung während eines Smalltalks kann dagegen viel leichter durch Konsensfindung überwunden werden.
Nebenbei bemerkt: nemawashi kommt von ne (根) für Wurzeln einer Pflanze und mawasu(回す) für Drehen oder Rotieren und ist auch ein gärtnerischer Ausdruck für das vorsichtige Umgraben der Wurzeln eines Baumes oder einer anderen Pflanze vor dem Einpflanzen, anstatt die Pflanze herauszureißen. In ähnlicher Weise redet man in einem Unternehmen mit allen Beteiligten, bevor man die Entscheidung vorschlägt. Im Gegensatz zum Lobbying ist nemawashi eher ein konsensorientierter und transparenter Kommunikationsansatz.
Yokoten
Yokoten ist eigentlich eine bei Toyota gebräuchliche Abkürzung für yokotenkai (横展開) für horizontale Vernetzung mit anderen Bereichen. Die Idee besteht darin, die Erkenntnisse und Erfahrungen im gesamten Unternehmen zu teilen. Man könnte es als Austausch von Best Practices innerhalb einer Organisation bezeichnen. Diese Best Practices können technischer, organisatorischer oder anderer Art sein, nicht nur in Bezug auf die Ergebnisse, sondern auch auf den Prozess. Es wird manchmal auch als Yokoni Tenkai (横に展開) geschrieben, hat aber die gleiche Bedeutung.
Hansei
Hansei (反省) bedeutet Nachdenken, Überdenken, Selbstbeobachtung, Meditation oder Kontemplation. Dies ist eine Abfolge von Selbstreflexion, Übernahme von Verantwortung und Verpflichtung zur Verbesserung. Dies ist im Allgemeinen ein Teil der japanischen Kultur und zielt darauf ab, die eigenen Fehler und Schwächen zu verstehen und zuzugeben. Während man in der westlichen Welt durch das Eingestehen von Schuldgefühlen oft noch mehr Angriffen ausgesetzt ist, wird es in Japan als ein Schritt zur Verbesserung angesehen. Und, ja, es kann eine Menge Verbeugungen beinhalten.
Hourensou
Hourensou (報連相) ist auch eine Abkürzung für houkoku (ほうこく oder 報告) für berichten oder informieren; renraku (れんらく oder 連絡) für kontaktieren oder mitteilen; und soudan (そうだんoder 相談) für beraten oder diskutieren. Dies ist in Japan eine Eselsbrücke für eine Art der Berichterstattung. Die gleiche Aussprache ist nämlich auch das Wort für Spinat, aber geschrieben als ほうれん草.
Das erste Wort steht für einen Bericht eines Untergebenen oder Kollegen, der alle relevanten Informationen enthalten sollte. Anschließend werden alle Beteiligten über den aktuellen Stand informiert. Das dritte Wort bezieht sich auf die Diskussion mit anderen über die nächsten Schritte, Entscheidungen und Maßnahmen. Die Idee ist, dies häufig zu tun. Die Methode stammt nicht von Toyota, sondern von einem Finanzunternehmen um 1982. Die Meinungen dazu sind geteilt. Die einen glauben, dass die häufige Kommunikation die Geschäftsabläufe verbessert, die anderen sind der Meinung, dass dies einen zu hohen Zeitaufwand für Mitarbeiter und Manager bedeutet.
Tatakidai
Tatakidai (叩き台 oder たたき台) ist ein Sprungbrett für Diskussionen, ein Vorschlagsentwurf oder ein vorläufiger Plan. Es bedeutet auch „Schneidebrett“. Es geht darum, einen Konsens zu finden und die anderen zu informieren, wenn das Projekt zu 80 % abgeschlossen ist, um die Chancen auf Akzeptanz zu erhöhen. Im Englischen hat „to put your head on the chopping block“ eine ganz andere Bedeutung, nämlich ein Risiko einzugehen und sich in Gefahr zu begeben. In Japan ist es das genaue Gegenteil, und Tatakidai wird verwendet, um Risiken zu vermeiden und einen langsamen Konsens zu erzielen. Man diskutiert den Vorschlag mit Kollegen, während er noch nicht fertig ist, und gibt ihnen die Möglichkeit, den Vorschlag zu aktualisieren oder zu ändern, bevor er offiziell zur Entscheidung vorgelegt wird.
Vorteile und Nachteile von Soft Power
Natürlich ist auch ein solcher Soft-Power-Ansatz nicht perfekt. Entscheidungen dauern in der Regel länger, da man alle Beteiligten einbeziehen und viele Gespräche führen muss. Auf der anderen Seite ist es sehr viel unwahrscheinlicher, dass die Leute, wenn die Entscheidung erst einmal getroffen ist, immer noch dagegen sind und versuchen werden, die Entscheidung zu torpedieren. Außerdem gibt es in Japan und sogar bei Toyota viele Manager, die sich mit diesen Soft-Power-Ansätzen bei der Entscheidungsfindung nicht so gut auskennen. Der ehemalige CEO von Toyota, Akio Toyoda, ist ein solches Beispiel, bei dem seine Entscheidung zählt und nicht in Frage gestellt werden darf.
In jedem Fall muss man ein Gleichgewicht finden zwischen einer Entscheidung, die man selbst trifft, und einer Entscheidung, bei der alle Beteiligten im Vorfeld einbezogen wurden. Letzteres ist im Nachhinein oft einfacher. Also, gehen Sie hinaus, beziehen Sie Ihre Leute in Ihre Entscheidung ein und organisieren Sie Ihre Industrie!