丰田 KPI 面板系列涵盖了安全、质量、生产率和成本等主要 KPI 。除此之外，你还可以找到员工发展的部分。当然这部分不好用KPI来衡量，而与组织成长有关。下面我会举一些例子来介绍，这部分内容，在不同的丰田工厂会有差异。让我们一起来看看吧：
简介
公司的成败取决于员工。拥有合适的员工、培养他们并善待他们对公司的成功至关重要。我们需要尊重员工，与员工建立良好的关系，这些都有助于建立一支有竞争力的团队。员工发展如此重要，所以大多数展板上都有这块内容。不过，这些通常不用KPI衡量，而是更多与组织相关的话题，例如会有排班休假计划，员工发展计划，显示员工培训安排。即使是改进（kaizen）建议的数量也不会作为KPI，因为目标很难界定。
员工发展计划
员工发展计划包括安排哪些员工参加哪些培训。与别的公司相比，丰田很舍得在培训方面花钱。
通常也会有一些员工晋升相关的信息，下面是丰田英国迪赛德工厂的 “员工晋升计划–团队成员到分部经理”。
员工技能矩阵
展板还展示员工技能矩阵（也称能力矩阵或 Q 矩阵），显示哪些员工在具备哪些技能。
改善建议的数量
丰田跟踪改进意见的数量，如下表所示，这张表是虚拟的，我没找到丰田相关的照片。我不太记得是否应该包含目标，因为这个目标不太具有实际意义。
这张表格拍摄于丰田英国迪赛德工厂，照片上是一个改进意见箱，里面有一个已填写的意见。请注意，不同的工厂这个建议数量存在显著差异。在美国，每名员工每年提出的建议仅为 0.16 个，而在日本，每名员工每年提出的建议高达 18.5 个（资料来源：《企业创造力》，罗宾逊和斯特恩著，1998 年，ISBN 978-1576750490）。我咨询过我的前丰田同事，他们每名员工每年大约会提出50个建议，也就是说，几乎每周都会有一个建议。Womack 也曾提到丰田公司每名员工每年提出 61.6 个建议，但在欧洲，这个数字是0.4。
根据罗宾逊和斯特恩的研究，员工建议在日本的采纳率为 90%，明显高于美国的 38%，日本有 74% 的员工会提出建议，而美国只有 11%。但，美国为建议支持的奖金很高，平均每个建议可获得 458 美元，而日本仅为 3.88 美元。所以，奖金肯定不是员工提建议的动机。由于建议的数量和实施的数量都多得多，日本每位员工每年净节省 3250 美元，几乎是美国的十倍，美国只有 334 美元。造成这些差异的原因真值得我们深入探讨，但在我看来，其中一个原因是丰田的员工数量足以支撑他们实施任何小的改进，而在西方国家，所有这些支持人员的岗位早已经被取消掉。
休假计划和申请
展板还包括休假计划和请假申请。这些内容通常也会出现在生产计划那块（见下一篇文章）。下面是丰田英国迪赛德工厂的两个例子，其中一个使用磁贴，另一个则是电子展板。
丰田电子排班表
员工发展展板的另一部分：A3表
同样，丰田也没有固定的标准。丰田英国迪赛德发动机厂的展板标注的是HRD（员工发展），上面展示的都是一张张用于解决问题的 A3 纸。不同的颜色代表不同的班次。不同的列是不同的部门。
总之，这些内容在不同的丰田工厂展现形式可能不一样。请据自己的实际需求进行调整，不要一味照搬丰田的做法。即使丰田内部，他们也不会这样做。现在，走出去，向丰田学习，根据自己的需求调整，组织你的行业！
PS：非常感谢瑞典C2U的 Mikako Lenquist 组织的2023 年日本精益领导力系统，丰田前工厂经理、负责 TPS 推广的总监 Akinori Hyodo 分享了他的经验。本系列文章中的大部分数据都是我从此次参观中学到的。
另外，还要感谢丰田精益管理中心的团队，他们位于威尔士的丰田英国迪赛德发动机厂，我参加了为期 5 天的课程。这次课程我有机会进入丰田车间，花了几个小时在车间里观察流程。在我看来，这是丰田公司开设的唯一一个能如此深入车间的课程（他们还希望在英国伯纳斯顿总装厂再开设一个培训中心）。
强烈推荐C2U 精益领导力系统课程和 丰田精益管理中心的 5 天课程！
Translated by Xie Xuan