管理车间的一个关键部分是了解车间的现状。而关键绩效指标是了解车间情况的重要组成部分。但这也并非易事。根据我的经验，最常见的三个误区是低估了衡量 KPI 的工作量（因此也低估了成本），高估了数字的准确性，以及（最糟糕的是）相信数字能说明一切。是时候检查一下现实了…
导言
KPI 是关键绩效指标的缩写，是对某种绩效的量化衡量。车间的关键绩效指标通常有四个方向：
- 安全：你应该衡量安全。这通常是对事故频率的跟踪，有时也分为较小事故（无病假）和较大事故（病假）。有时也会对险些失误进行衡量，但很难获得准确的数字。
- 质量：产品的质量如何？根据产品的复杂程度，这可能只是对成品进行抽样检查或目测，也可能是在生产过程中进行多次详细测量。
- 成本：你想知道某种与成本相关的衡量标准。虽然会计可以提供一些更详细的数字（但背后有许多假设），但在车间里，这通常是以每次生产的产品数量来衡量的。
- 时间：多久能按时交货？多久落后一次，落后多少？一个常用的衡量标准是 OTIF-按时交货，即在截止日期前全部交货的订单百分比。
安全往往只有一个指标（计算事故）及其衍生指标（上次事故后的天数），但其他指标往往有多个不同的衡量标准。质量是针对不同产品的，而且往往是针对不同生产阶段的不同方面。成本往往不仅是不同产品和生产阶段的单件单时成本，还包括影响成本的许多其他指标，如库存、停机时间、OEE 或更多指标。不同产品的交货时间也经常被跟踪。
缺少什么？
不要误以为这些数字就能说明一切。用数字管理工厂是一种非常危险的方式。要真正了解一个车间，光靠电子表格和仪表板是不够的；你需要亲自到车间去看一看。参观车间，否则你的员工会愚弄你！
例如，生产的一个重要方面是员工士气……但这真的很难衡量。有些公司会进行员工调查，但这仅仅是员工士气的表面现象。
另一个难以量化的方面是改进潜力。当然，你可能会发现你的质量/成本/交货时间有所欠缺，但是……你该如何解决呢？总之，管理车间需要了解很多质量方面的问题。即使是定量方面，也不可能面面俱到。
这真的是关键吗？
你不可能衡量一切，但感觉有些公司死命地想这样做。管理层似乎常常认为数字越多越好……但我不同意。
KPI 是关键绩效指标的缩写，其中的 “关键 “表示该数字非常重要，比普通（非关键）绩效指标更重要。管理层经常需要的任何数字都自动成为关键绩效指标。
遗憾的是，人们往往低估了获得一个衡量指标所需要付出的努力。当然，有些衡量指标比较容易获得。计算生产出来的零件通常不会太麻烦。但另一些则要困难得多。测量 OEE 需要大量数据，因此需要付出大量努力。即使您想将其纳入企业资源规划系统进行自动测量，程序员和用户也需要花费大量精力来设置测量和维护它。
根据我的经验，有很多部门（如计划部门）需要花费大量时间来收集数据。在我所在的部门，有一个人每天花 30 分钟来测量平准精度（即实际生产顺序与计划顺序的接近程度）。30 分钟的时间对于一个数字来说太长了……而这个数字从来没有人看过。我怎么知道没人看过？我只是告诉我的人停止测量和报告这个数字……没有人注意到。关键绩效指标是很久以前制定的，因为有人需要它，但这种东西有它自己的生命，如果你不注意，它就会在测量需求消失很久之后继续被测量。
如果可能的话，每隔一段时间就把你的 KPI 剔除一遍，把精力集中在你真正需要的那些指标上。
是否准确？
这就是我要说的最后一点：数字是否准确？有些数字无法准确测量，需要大量假设（例如，请参阅我的文章《精益成本会计的问题》）。
如果付出适当的努力，其他许多数字是可以准确衡量的。但是，由于一线或第一线管理人员的超负荷工作，他们往往根本没有时间。因此（可以理解），他们就会偷工减料，导致测量质量下降。而且，对于只想要而不使用或不需要的测量，我甚至可以理解。
这还不包括故意篡改数字，使其看起来不错。我写过一个关于 “谎言、该死的谎言和 KPI“的三篇系列文章，其中包括造假的例子、影响和可能的对策（简单测量、偶尔验证和惩罚说谎者）。
我见过很多这样的例子：为了提高某人的职业机会或绩效奖金，数字被伪造得令人发指。其中一个例子是库存，一家公司总是在月底测量库存水平。然而，有一次，有人不看月末，而是看每天的库存水平，结果发现差异惊人。库存总是在每月的最后一天神奇地下降，然后在第二天又突然上升。出货加快了，进货推迟了，昂贵的零件被装上卡车，在停车场上停了一天，只是为了好看。
总之，你需要了解关键绩效指标的优势和局限性，以了解车间的情况，以及衡量这些关键绩效指标所付出的努力。现在，走出去，在你的车间里衡量正确的事情，并整理你的行业！